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Susanne und Arne im Interview

Susanne und Arne im Gespräch über das Scheitern von Holacracy und warum beide es jederzeit wieder versuchen würden. 

In Management-Diskursen taucht immer wieder der Begriff Holacracy auf. Holacracy bedeutet, dass Teams und manchmal auch ganze Unternehmen nicht hierarchisch strukturiert sind, sondern sich selbst mithilfe von Rollen organisieren. Vor drei Jahren wagte auch ein Team von Babbel das Experiment. Damals kündigte die Führungskraft des Teams International Growth (kurz IG), und die Teammitglieder entschieden sich einstimmig für die Selbstorganisation. Susanne Wechsler war damals Mitglied des selbstorganisierten Teams, und leitet inzwischen das Babbel-B2B-Team. Arne Schepker war und ist auch heute noch Chief Marketing Officer und koordiniert mehrere Teams, darunter auch das IG-Team. Nach etwa einem Jahr brach das Team den Versuch ab und entschied sich wieder für eine Führungskraft.

 

Personnel.ly: Lieber Arne, das IG-Team sprach dich damals mit dem Vorschlag an, Holacracy auszuprobieren. Was ging dir als Teamleitung durch den Kopf?

Arne: Ich habe mich erstmal riesig gefreut. Schließlich beweist allein der Vorschlag ein starkes Selbstvertrauen und Motivation. Eigenmotivation ist meines Erachtens die wichtigste Grundvoraussetzung, um überhaupt mit modernen Managementansätzen zu arbeiten.
Mein Dilemma war damals, dass ich keinerlei Kapazität für eine zusätzliche Führungsspanne hatte und keinem Einzelnen hätte gerecht werden können. Zufälligerweise hatte ich mich zuvor mit den Theorien zu Holacracy beschäftigt. Wir haben uns dann auch ziemlich schnell auf Selbstorganisation als Experiment geeinigt und einen externen Coach ausgewählt.

 

Wie gestaltete sich das Verhältnis zu dem externen Coach?

Susanne: Gut, denn wir haben unseren Coach als Team zusammen ausgewählt. Er hat uns durch seine umfassende Erfahrung extrem geholfen. Zusammen mit ihm entwickelten wir ein Modell, das Holacracy nicht dogmatisch umgesetzt, sondern an unsere Gegebenheiten angepasst hat.

Arne: Ja, ich fand es auch gut. Ich glaube übrigens, dass er beim Auswahlprozess eher mich abgeklopft und getestet hat, als ich ihn. Er wollte vorab sichergehen, dass mein Führungsstil überhaupt einen fruchtbaren Boden für Selbstorganisation bieten würde und dass ich es wirklich ernst meine – selbst in kritischen Situationen.

 

Du meintest es ernst. Trotzdem war die Zeit nicht immer leicht für dich. Was fiel dir als Chef besonders schwer?

Arne: Ich hatte dem Team versprochen, mich nur dann einzumischen, wenn das Team mich explizit darum bittet. Natürlich war ich nicht immer einer Meinung mit dem Team und musste mir hin und wieder auf die Zunge beißen. Aber daran konnte ich mich gewöhnen. Dieses Versprechen einzuhalten fiel mir erst schwer, als ich sah, dass sich das Team selbst im Weg stand. Dann musste ich meine typischen Feedback-, Teamentwicklungs- oder Coaching-Reflexe runterschlucken.

Als ich merkte, wie sich im Team Konflikte aufbauten, die es selbst nicht mehr lösen konnte, wurde meine Geduld besonders stark auf die Probe gestellt. Das Gefühl, ein Team könnte implodieren, ist schlimm genug für eine Führungskraft, es wird aber noch schlimmer, wenn man eigentlich nicht eingreifen „darf“…

 

Arne, du teilst die Zeit des Holacracy-Managements in zwei Phasen auf: Die Hoffnung und der Reality-check. Kannst du das bitte konkretisieren?

Arne: Der Anfang war toll, alle waren total motiviert. Wir haben mit dem externen Trainer gearbeitet, der das Team unterstützt hat. Ich erinnere mich noch gut an zwei frühe Aussagen des Teams: „Hey Arne, jetzt weiß ich erst so richtig, was Verantwortung übernehmen wirklich bedeutet.“ und „Hey Arne, jetzt haben wir niemanden mehr, hinter dem wir uns verstecken können, keine Ausreden mehr.“

Die Realität setzte erst nach einigen Monaten ein. Diese Phase nenne ich den Reality-check. All die Warnhinweise, die mir extern zugespielt wurden, haben sich doppelt bewahrheitet. Zum Beispiel, dass Self-Management (Deutsch: Selbstorganisation) nicht Chaos bedeutet sondern – im Gegenteil – sehr viel mehr Struktur. Denn organisatorische Struktur wird durch teaminterne Prozesse ersetzt. Das war viel Extraarbeit für das Team. Mein persönlicher Tiefpunkt war, dass wir leider wegen der Selbstorganisation auch ein Teammitglied verloren haben. Das tut natürlich weh, selbst wenn man es vorher rational als Risiko mit eingerechnet hat. Leider haben ich und auch die betreffende Person selbst zu spät realisiert, dass doch nicht alle in einem selbstorganisierten Team mit allen Konsequenzen arbeiten wollten.

 

Inwieweit hat sich durch die Veränderung der Prozesse im Team auch das Verhältnis zwischen Kolleginnen und Kollegen verändert?

Susanne: Die Zusammenarbeit war unter Holacracy intensiver und emotionaler, da niemand die persönlichen Befindlichkeiten abgefedert hat. Durch die emotionale Belastung lag mehr Druck auf jedem Einzelnen, was uns mehr gefordert und dadurch zur Selbstreflektion und persönlichen Entwicklung geführt hat.

 

Wie hast du die anderen Rollen wahrgenommen? Gab es tatsächlich keine Bestrebungen zur Hierarchie?

Susanne: Ich glaube, wir haben Holacracy teilweise falsch gelebt und sind zu sehr in eine Konsens-Demokratie abgedriftet, was zu unnötig langen Diskussionen über Nichtigkeiten führte. Die Grundidee ist ja, dass eine Person den Entscheidungsprozess verantwortet, andere konsultiert und dann für alle entscheidet.

 

Trotzdem hat das Team von sich aus beschlossen, das Projekt zu beenden. Warum?

Susanne: Im Alltag haben wir die Rollen und damit verbundenen Aufgaben ständig erweitert. Solange alle im Team ihren Einsatz für das gemeinsame Projekt gezeigt haben, war die Stimmung gut. Leider kippte diese, je mehr Stress oder Reisetätigkeit die Einzelnen hatten. Wir haben zwar füreinander Themen übernommen, allerdings war es uns letztlich nicht möglich, wieder einen ausgewogenen Zustand zu erreichen, mit dem alle leben konnten. Außerdem fanden wir die Ablenkung vom Tagesgeschehen durch Diskussionen auf der Metaebene zu ineffizient.

 

Hat Holacracy das IG-Team aus eurer Sicht nachhaltig verändert?

Susanne: Alle Teammitglieder haben inzwischen intern oder extern andere Rollen übernommen. Gleichzeitig haben wir alle sicherlich sehr viel über uns selbst und über Mitarbeiterführung gelernt.

Arne: Ja, auf jeden Fall. Jeder Country Manager hat sehr viel über sich selbst und die anderen gelernt. Das ist schon viel wert. Unser Self-Management Experiment war so etwas wie ein Katalysator der zukünftigen Entwicklung, egal ob es innerhalb von Babbel oder extern weiter ging.

 

Kann das Holacracy-Modell funktionieren, oder ist es zum Scheitern verurteilt?

Arne: Grundsätzlich würde ich sagen, es kann funktionieren. Aber es ist deutlich schwerer als viele denken. Wir haben es definitiv – trotz aller Warnungen und externer Unterstützung – gemeinsam unterschätzt.

Susanne: Dem stimme ich zu. Es müssen allerdings bestimmte Umstände vorherrschen, damit Holacracy funktioniert.

 

Und welche Umstände sind das genau?

Susanne: Ich würde sicherstellen, dass sich die Aufgaben des Teams inhaltlich besser für Holacracy eignen und dass die Teilnehmenden grundlegende Kommunikations- und Konfliktlösungsfähigkeiten mitbringen. Holacracy umzusetzen ist natürlich einfacher, wenn das Team weniger Reisetätigkeiten hat, als es unser Team damals hatte. Wichtig ist außerdem, dass alle Teammitglieder eine gemeinsame Zielsetzung haben. Im Rückblick frage ich mich außerdem, ob es überhaupt sinnvoll ist, Holacracy nur mit einem Team durchzuführen, wenn im gesamten Unternehmen mehr als 700 Mitarbeitende tätig sind.

 

Was wurde aus dem Holacracy-Modell für Babbel übernommen?

Arne: Ehrlich gesagt führen wir aktuell viele Self-Management Ansätze weiter, ohne diese so zu nennen. Denn die Ansätze wurden proaktiv vom Team in die Gesamtorganisation exportiert und propagiert. Wir sind daher mittlerweile auch ohne offizielles Self-management schon ziemlich nah dran. Wir nutzen schließlich dieselben oder ähnliche Tools, manche Teams organisieren sich in sogenannten Circles, verteilen teamübergreifende Rollen, und die Teams lernen voneinander. Gerade der letzte Punkt hat in Form von Peer Coaching stark zugenommen. Das heißt, es wird vermehrt lateral gelernt anstatt immer nur von der Führungskraft.

 

Würdet ihr Holacracy erneut eine Chance geben?

Arne: Ich würde es wieder versuchen! Auch wenn wir auf der Nase gelandet sind. Self-Management war nicht das Problem, wir waren es. Wir waren einfach noch nicht reif genug. Der Grundsatz hinter Selbstorganisation, dass Teams das Beste aus sich herausholen, wenn Eigenverantwortung wirklich gelebt wird, halte ich nach wie vor für absolut valide. In innovationsgetriebenen Geschäftsmodellen wie dem unserem gibt es also guten Grund, sich in diese Richtung zu entwickeln. Da kein Ansatz nur schwarz oder weiß ist, kann sich jedes Unternehmen aber auch einen Grauton dazwischen aussuchen.

Susanne: Auch ich kann nur sagen: Ich würde es unter bestimmten Voraussetzungen immer wieder machen.

 

Annika Keilen
Editor; Interessen: Kultur & Diversität in Organisationen
Aus einer wirtschaftlichen Perspektive ist es leicht, die Welt in Zahlen zu betrachten. Doch wo bleibt in dieser Welt der Mensch? Für Annika bilden die Mitarbeitenden das Herzstück eines Unternehmens. Bei Babbel sieht sie ihre Vorstellung umgesetzt, sodass sie von dieser Unternehmenskultur aus dem Büro hinaus berichtet.