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Hierarchy_vs_Holacracy2

Ein Freiberufler muss sein eigener Chef sein, doch kann ein Team ohne Führungskraft funktionieren? Und kann gar ein ganzes Unternehmen ohne diese geleitet werden? Spätestens seitdem Tony Hsieh, CEO des amerikanischen Onlinehändlers Zappos, seine Mitarbeitenden aufforderte, beim System Holacracy mitzumachen oder schlichtweg die Firma zu verlassen, ist Holacracy in aller Munde. Und obwohl die Kritik am System zunimmt, so ist Holacracy nicht mehr aus aktuellen Managementdiskursen wegzudenken.

Was steckt eigentlich hinter dem Begriff Holacracy?

Holacracy ist ein konzeptionelles Grundgerüst, neudeutsch auch Framework, welches verteilte Entscheidungsfindung ermöglichen soll. Entscheidend hierbei ist, dass bei Holacracy jedem die Möglichkeit gegeben wird, seine Fähigkeiten bestmöglich einzusetzen. Was für viele auf den ersten Blick wie Anarchie wirkt, ist bei genauerer Betrachtung ein extrem strukturiertes System, das viel Disziplin und Transparenz von allen Beteiligten erfordert. Diese Struktur und Hierarchie geht jedoch nicht von bestimmten Personen aus, sondern vielmehr von sogenannten Circles (Kreisen). Anstelle von verstaubten top-down-Strukturen, geht es bei Holacracy darum, dass den einzelnen Mitarbeitenden und Teams mehr Entscheidungskompetenz und Macht gegeben wird sowie die Freiheit, sich selbst zu managen und trotzdem im Einklang mit den Zielen und Zwecken des Unternehmens zu arbeiten. Informationen sind transparent und offen zugänglich, Meetings werden auf eine bestimmte, sehr effiziente Art durchgeführt.

 

Was sind die wichtigsten Elemente von Holacracy?

 Rollen statt Stellenhierarchien

Grundlegendes Element für Holacracy sind sogenannte Rollen. Hierbei geht es vor allem darum, nicht in Jobbeschreibungen oder altgedienten Hierarchien zu denken, sondern in Zuständigkeiten. Im Gegensatz zu Jobbeschreibungen, die immer Raum für Interpretation der jeweiligen Aufgaben lassen, ist bei den einzelnen Rollen Sinn und Zweck sowie die genaue Ausgestaltung exakt definiert. Die Idee ist also, dass eine Person statt einer einzigen Jobbeschreibung (zum Beispiel Senior HR Manager) viele einzelne Rollen ausübt. Wie diese ausgestaltet werden müssen, um alle anfallenden Aufgaben zu erledigen, entscheidet jedes Team beziehungsweise jeder Circle selbst. Ausgehend von der Annahme, dass sich heutzutage die Herausforderungen an Unternehmen und Teams im ständigen Wandel befinden, werden die Rollen entsprechend der jeweiligen Umstände angepasst, präzise definiert und je nach Fähigkeiten auch neu zugeteilt. Auf diese Weise soll sichergestellt werden, dass Mitarbeitende nicht an ihren ursprünglichen Stellenbeschreibungen festhalten, sondern sich den Umständen anpassen. Und nicht nur das: Bei holokratischen Rollen geht es vor allem auch darum, dass alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis dafür entwickeln, welche Aufgabenbereiche es gibt und wie diese bewältigt werden können. Auf diese Weise können Missverständnisse frühzeitig aus dem Weg geräumt werden und es gibt für alle zu erledigenden Aufgaben Zuständige, die sich hierum kümmern. Die Erarbeitung der Rollen mit präziser Beschreibung der jeweiligen Aufgaben erfolgt, bevor diese den jeweiligen Teammitgliedern zugeordnet werden.

 

Kreisstruktur

Die unterschiedlichen Rollen werden in unterschiedlichen „Kreisen“ organisiert. Diese Kreise sind gewissermaßen hierarchisch organisiert: Jeder Kreis bekommt seinen Zweck vom nächst größeren Kreis zugeschrieben.

Allerdings ist auch hier Selbstbestimmung gefragt: Denn obwohl der Zweck vom jeweils größeren Kreis festgelegt wird, heißt das nicht, dass sie sich explizit daran halten müssen. Denn die jeweils kleineren Kreise können ihrerseits eigenständig neue Zielsetzungen für sich definieren, wenn sie feststellen, dass sie auf diese Weise besser arbeiten und ihre Ziele besser erreichen können. Schließlich hat jeder Kreis seine eigenen Governance Prozesse: Sie entscheiden also für ihre jeweiligen Kreise, wer welche Rollen übernimmt und auf welche Weise sie die ihnen zugedachten Aufgabenbereiche bearbeiten wollen. Darüber hinaus gibt es Mitglieder (ebenfalls in Form von Rollen), die sogenannten Rep Links, die für die Kommunikation mit anderen Kreisen zuständig sind. Auf diese Art soll sichergestellt werden, dass Zielsetzung und Mission der jeweiligen Kreise im Einklang mit den Unternehmenszielen und Strategien stehen.

  

Governance Prozesse

Bei Holacracy gibt es definierte Prozesse und Regeln, wie die Steuerung der einzelnen Kreise auszusehen hat. Mithilfe der „Integrativen Entscheidungsfindung“ werden innerhalb der Kreise Entscheidungen getroffen. Bei dieser Methode werden relevante Informationen von allen Beteiligten eingeholt und auf eine sachbezogene Weise (nicht basierend auf Präferenzen oder Egos einzelner) bewertet. Innerhalb der Governance Prozesse geht es vor allem auch darum, Konsens zu erlangen und integrativ zu arbeiten.

  

Operative Prozesse

Holacracy verfolgt vor allem eine größtmögliche Autonomie und Freiheit für den einzelnen unter der Einhaltung strenger Regeln und Prozesse. Auf diese Weise sollen Mitarbeitende möglichst effizient und effektiv ihre Rollen ausfüllen können. Dies geschieht jedoch mit einigen Einschränkungen, die vor allem durch spezifische Regeln und Governance Prozesse festgelegt sind. In speziell dafür vorgesehenen, kurz gehaltenen Meetings werden relevante Informationen ausgetauscht und mögliche Blockaden und Zukunftsszenarien mit anderen Rollen zielführend diskutiert.

 holacracy

Für wen macht Holacracy Sinn?

Auffällig am System Holacracy ist vor allem, mit welchem Nachdruck erfolgreiche Firmen wie Zappos dieses eingeführt haben. Inzwischen sind sich jedoch viele Holacracy-Verfechter einig, dass Holacracy in einer abgeschwächten Form ebenfalls funktionieren kann. So sollte jede Organisation und jedes Team für sich schauen, wie viel Holacracy sie sich zumuten können und wollen. Die Entscheidung hin zum System Holacracy erfordert eine intensive Beschäftigung mit sich selbst. Hierzu müssen alle Beteiligten bereit sein, da es viel Arbeit, Disziplin und Offenheit erfordert. Denkbar ist deshalb beispielsweise auch, dass einzelne Abteilungen unabhängig voneinander erste Tests mit Holacracy durchführen. So hat beispielsweise das Content-Team von Blinkist für sich eine „Light version of Holacracy“ entwickelt und die Erfahrungen geteilt. Und auch bei Babbel war man in einem Team offen, Holacracy auszuprobieren.

 

Das bisher größte Unternehmen, welches Holacracy aktiv und ohne Kompromisse nutzt, ist Zappos mit rund 1500 Mitarbeitenden. Von kleineren und mittelständischen Unternehmen gibt es ebenfalls häufig Erfolgsgeschichten, die im Zusammenhang mit Holacracy erzählt werden. Große Unternehmen mit tausenden von Mitarbeitenden, haben sich bisher noch nicht an das System herangetraut. Doch letztlich geht es bei der Auseinandersetzung mit Holacracy auch nicht zwangsläufig darum, dass System in Gänze im Unternehmen umzusetzen. Die Tatsache zu akzeptieren, dass es heutzutage völlig neuer Managementansätze bedarf und dass ein Umdenken erforderlich ist, ist entscheidend. Und Holacracy kann ein spannender und wichtiger Bestandteil bei der Auseinandersetzung und dem Testen neuer Ansätze im Kontext von New Work sein. Schließlich ist es oft der Mut zum Experiment, der zu Innovation im Unternehmen führt.

Sandro Köpke
Key Account Manager B2B
Für Sandro steht eins fest: Er hat nie ausgelernt. Seitdem er bei Babbel ist, begeistert er sich vor allem für eine Frage: Wie können wir im Zeitalter des digitalen Wandels voneinander lernen? New Learning ist für ihn mehr als nur ein Konzept – es ist verinnerlichte Praxis.